陳春花：數字化時代下，管理的本源是什么？

無論是彼得?圣吉教授的遠程演講，還是我們的對話，都有一個基本的背景：數字技術帶來的加速度變化。想在數字化加速度之下，如何去理解“價值”本身以及“價值的貢獻”，是過去很長一段時間我的團隊和金蝶集團共同做的一個研究項目。

我很高興在這里，可以跟大家做一次匯報和交流，這也是中國管理模式50人+（以下簡稱“C50+”）結對子的一項研究成果，我也期待未來每一個結對子的企業家和學者共同展開我們今天必須面對的話題。

這個研究真正的緣起，源于金蝶和我的研究團隊都是數字化轉型堅定的實踐者和研究者。因為這樣一個緣起，就有了關于我們怎么理解數字化帶來的所有的變化的課題。

無論是前面討論的數字技術背景下，新的世界觀、新的認知，甚至在組織運行當中怎么樣去做改變，這些都是我們今天討論的基本話題。沿著這個部分其實我們也感受到一些很基本的問題：在數字化加速度的背景下，如果我們回歸本源，那些基本的問題到底是什么？

我相信回到人的概念當中一定會有所收獲。因此，在技術創新、模式創新、產品和服務帶來顧客新價值體驗的背后，支撐這一切的管理價值本身會有什么樣的規律可循就是我們要探討的基本話題。因此，我們共同的研究團隊就是關注于：數字加速度之下，怎么樣去探討這些很基本的概念？

今天，無論從工作場景、組織形式、業務與信息傳遞的方式，人與人的溝通方式、評價工作績效的模式，這些都發生了根本的改變。當這些東西改變的時候，我們所關注的核心話題就是企業的可持續性和價值貢獻的方式其實發生了變化。

這兩年來，中國管理模式杰出獎的評選主題都是“長期主義 價值共生”，我們之所以一直沿用這個主題，是源于我們要關注企業：能不能可持續發展？企業的價值貢獻方式到底是什么？這是我們所關注的基本話題。在這個話題背景下我們選了三個最重要的主題去討論。

第一，如果人變了，組織管理模式一定是變的。今天看到組織管理模式真的發生了基本的變化。最早是控制命令式，管理者是有非常強的權威性；之后回歸到“人的價值貢獻”當中來，就有了服務指導式，這時管理者主要擁有的是成就感，看到組織績效獲得和人的成長。

來到數字化時代，我們會發現組織管理核心變成了激活賦能式，這個時候管理者可能就得“無我”了。彼得·圣吉教授最后總結當中，要求我們“專注于當下”，以“無我”的狀態在當下之中確定它的價值本身，這是我們看到的組織管理模式的變化。正是因為這個變化，我們確定的第一個研究主題：數字技術背景下，什么樣的工作方式支撐了企業的可持續發展和創新。

第二，組織如何應面對不確定性，即數字技術帶來的快速迭代和所有的變化。當企業要面對這個不確定的時候，可以駕馭不確定性，這個成為組織管理的基本核心。在這個核心當中，也會發現另外一個組織特點，就是人與機器在一起工作的部分。

人跟機器如果越來越多的共生，滲透到這個組織當中，我們怎么去發揮人力資源管理當中所面對的挑戰以及解決的問題，所以第二個主題為：人力資源管理創新當中，怎么激活組織激活力并獲得企業價值的可持續發展。

第三，財務的部分。我一直認為，一個企業真正的夯實的經營基礎其實是要用財務數據來呈現的。我們今天看到非常多的企業出的問題，主要的原因其實是透支財務去獲取過度的增長、虛假的規模、虛假的繁榮，這些其實是沒有意義的。

我們在探討一個企業真實的成長和真實的概念最重要的是：為顧客創造的價值是否被檢驗，而它是否可以被財務數據呈現？我們一直堅持的認為，企業可持續發展，你要有真正的價值貢獻，非常重要的基礎就是夯實的業務基礎，而夯實業務基礎的呈現方式其實就是真實的財務數據。

我們與金蝶在過去三年時間，圍繞這三個主題展開了基本研究。下面我就把這些研究基本結論給大家做一個簡單的介紹。

第一個，工作方式的改變。工作方式的改變，其實是回歸到如何擁有協同的效率來構建工作系統。這就使得以前習慣性地透支資源和用資源去獲得效率的方式，有了一些根本性的變化。

為什么數字化是能加速度的？其實數字化加速的原因就是，讓顧客創造價值的空間變成可以用數字技術產生發展路徑和穿透，可以加速度地去使得顧客價值空間的創造變得非常的快。

以前沒有數字技術的時候，制造企業其實并不知道他的產品銷給具體哪個顧客。但是擁有了數字技術之后，制造企業真實感受到這個產品，實際上通過數字路徑穿透了過去。當數字技術穿透顧客價值空間的時候，就意味著企業價值活動變了。

原有的企業價值活動可能僅僅是擁有業務端的能力，只有業務端的人才能產生直接的價值。但當擁有了數字技術之后，企業各個環節其實都可以直接為顧客創造價值。因此，在數字化顧客價值當中，企業各個維度都可以展開這個部分。數字化運營可以產生顧客價值，數字化的業務活動可以產生顧客價值，產業伙伴也是可以產生顧客價值的。

這種顧客價值的調整就使得工作方式有了徹底的改變。原有的工作方式其實是一種任務的方式，人力資源本身要解決的是各種職能性工作，從招聘到考核、績效、評估、培訓、各種福利和待遇。在數字化概念當中，就會發現在數字工作過程中我們都是數字化工作者，所做的各種工作不再是職能性分工，而是跟價值相關的所有連接。這種連接使得數字工作系統變成圍繞數字化顧客價值創造的過程，以及獲取價值的過程建立起來的敏捷團隊。

雖然今天非常多的團隊運用了數字技術，但還是一個傳統的工作團隊。很重要的變化其實是數字領導力能不能被打造出來？彼得?圣吉教授反復強調了非常多的概念，無論是講溝通、人機交互，還是人的心智，其實都是在強調領導力的改變可不可以真正的提升起來，適應于數字領導力的要求。

當然，所有數字工作基本核心我們稱之為為數字個體。數字個體是否能真正的確定下來？對于數字個體與其他狀態下的個體最大區別是什么？其實就是思維方式的改變。可不可以以共生思維角度把所有商業活動都圍繞顧客去做，而不是圍繞著分工去做。

在這方面，非常多的企業有著實踐探索。這三年研究當中，我們研究了很多案例，比如說海爾的“人單合一”，非常強調產業活動參與者，所有員工參與者都必須是真正從交易轉向交互。

安踏這幾年的發展也是很具有成長性的，目前正在打造影響全球的中國運動休閑品牌。在大體系下，能夠快速成長非常重要的原因，其實就是零售數字化轉型。在零售數字化轉型當中所強調的根本特點，就是價值零售的數字工作系統。這個系統是從簡單的交易轉化成為創造和交付價值，這樣使得價值轉換有了完全不同的概念。

金蝶其實是堅定的數字化轉型者，在這個過程當中所做的這些努力，不斷帶領他所能服務的客戶去實現智能協同工作模式，而所有這些變化更重要的是改變向價值傳導作為轉化的過程。

當我們討論這個概念的時候，請大家一定要記?。?strong style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; overflow-wrap: break-word !important;">數字技術之下，數字個體的核心是讓人更有成效，更具價值。我們在過去的管理當中，并沒有關心這個部分，更關心的是怎么能夠取得目標實現和組織績效。

第二，怎么形成新的人力資源管理的模式？我們非常清楚地知道：在新的時代背景下，組織要駕馭不確定性，而駕馭不確定性的基本方法就是組織成員具有創造力。如果要讓組織成員具有創造力，很重要的就是否能夠構建一個讓組織成員發揮作用，讓組織本身愿意吸引強個體的基本人力資源管理體系。

這種人力資源管理體系到底關注什么問題？我們與金蝶的團一起做了一個非常系列的調研。在系列調研當中發現，在數字經濟的時代下，企業人力資源在數字化轉型當中有五項挑戰，這五項挑戰也是從事人力資源管理的企業或者從業者深有感受的。

無論是人力資源自身科學化和數據化所面臨的挑戰，還是新生代員工在多元價值和職業期望當中所面對的挑戰，我們會看到部門員工之間協同的挑戰，雇傭關系多元化以及人與機器之間所面對的挑戰。這些系列調研的發現就讓我們感受到一個核心的變化：如何用數字技術與人力資源管理本身去做組合，再去構建績效管理系統和企業未來關注領域之間的基本關系；怎么去解決組織價值與業務價值跟人的價值之間的衡量以及基本狀態。

這些發現就幫助我們探討一種新的構建人力資源管理共生模式的核心，我們定義為四大核心：怎么多維賦能？怎樣基于契約去做連接？如何實現真正的戰略導向？價值評價與分配的系統如何形成共生的價值？

我們會看到華為不斷地用人力資源管理去協同組織戰略。騰訊也是一樣，今天看到的騰訊有非常強的活力和應對環境變化的能力，甚至在企業使命調整之后，實現“科技向善”，用戶為本真正產生價值。其實就與人力結構、人力支撐有非常大的關系。

在第二個主題當中，要解決的就是回歸人力資源管理的本質：人與組織的價值定義。不是把人作為資源，是人和組織怎么樣做價值經營。

第三，財務部分。我自己非常堅持，財務管理是企業中關鍵的一環。嚴格意義來講，財務管理就是對企業成長的管理。我非常心痛的看到一些本來應該非常優秀的公司，在取得一個非常高的成長、一個相對大的規模的時候突然間坍塌。突然坍塌的一個非常重要的原因，就是在成長過程當中沒有認認真真地去做財務管理。所以我個人非常清晰的確定，財務管理嚴格意義上是對企業成長的管理。

新的財務是不是可以更有效地做到這一點？我相信數字技術是可以幫助我們的，財務變化使得我們從內部的核算延展到跟生態伙伴之間，這種財務的轉換，從小財務到大財務的轉換，其實是在更大范圍讓我們的價值得以被確定下來。

而這種轉換當中很重要的就是如何從原來僅僅是傳統的企業財務管理，轉向顧客價值驅動新的財務管理。從財務管理目標到工具、范圍、對象、方法以及到最后的結果呈現其實都是完全改變的。在這些改變當中，無論對于財務本身，還是財務改變人的挑戰其實都是非常非常大的。

所以我們也非常希望，與金蝶和所有金蝶的客戶一起理解顧客價值驅動在財務當中的轉換以及這種轉換所帶來的價值，這也是金蝶數字技術之下，價值空間被拓展根本的原因。

現在，非常多的企業在數字技術之下就多了一張報表，不同的人給它不同的定義，我們把它統稱為“第四張報表”。“第四張報表”其實是圍繞著顧客價值去做增值。如何在戰略當中拓展更大的共生空間？如何從財務會計本身去理解每個個體的價值貢獻？如何在財務原有三大報表當中精準的度量每一個價值貢獻？

新財務管理模式其實更關注的是共生的增值。在共生增值當中，一方面，有用戶價值報表；另一方面，有合作伙伴價值報表。將原來只做業務這三張報表擴展到用戶和伙伴之間，這種拓展使得企業價值空間變大。

很多企業開始不斷嘗試這個部分所產生的新的可能性。比如，海爾把“第四張報表”命名為“共贏增值表”，將傳統損益表轉向海爾“共贏增值表”，轉化出來海爾最小的業務單元，這些變化就使得理解海爾所探討的“人單合一”的價值被釋放出來，與“第四張報表”有很大關系。

再看零售業，無論是安踏、天虹百貨所做的創新嘗試；還是今天在數字技術下，實體交互創新嘗試，這種新的價值計算從原來是以貨為核心，到現在以人為核心，這個價值的轉換就使得價值空間是完全不一樣的。

2020年物理世界隔離之后，我們依然看到中國很多零售企業逆勢增長，這些逆勢增長零售企業的根本核心就是，轉化為數字化的速度非?？?。轉化快背后原因就是圍繞人做，而不是圍繞貨做，這是非常大的變化。這些變化就使得我們財務報表本身是有一個遞進的過程。

因此，在我們看來，如果理解企業可持續價值的發展，財務所要做的并不是自己所看到的盈利的部分。任何的經營者不得不面對現實，解決今天的利潤問題，但是任何一個企業管理者，除了解決現實問題之外，必須得有能力面向未來，面向長期的發展和長期的可持續性。

如果從財務價值本身來講，支撐企業整體的發展就必須有一個“利他共生”和伙伴共同進化的過程，而這個“利他共生”共同進化的過程恰恰是我們討論“第四張報表”所要討論的基本內涵。因此，我們把這個作為企業可持續發展的基礎。